三四线房地产公司的反周期战略

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投资中有一个“反周期理论”，经济繁荣时期，贪婪被激发，刺激经济泡沫扩大；经济萧条时期，恐惧被放大，反过来让经济更压抑。以这样的观点来看，前两年的房地产开发商大都处于贪婪被激发的阶段，而目前整个市场则被恐惧充斥。现在的问题是，被恐惧充斥中的房地产开发商如何做？
　　这让我想起一个电视采访，采访对象是一个走钢丝的杂技演员。记者问，你不害怕吗？回答是开始的时候很害怕，但练习多了，找到平衡诀窍之后，就与平常走路差不多。
　　这个回答揭示了一个非常重要的道理，那就是所谓的风险其实是不同的人对同一件事的不同看法，万事万物都有其规律，遵循规律按规律行动，风险便成为正常，而不遵循规律，风险便无处不在。人的身体在细细的钢丝之上不摔倒，这是有其平衡规律的，反复练习，风险就消失了，而做到这一点的人，我们称之为“专业选手”，以区别于那些在钢丝上无法应对自如的“业余选手”。
　　房地产公司在前两年的贪婪，其实是由于很多“业余选手”进入市场，不但没有从钢丝上摔下来，反而走得很潇洒。结果便刺激了“专业选手”也开始相信，钢丝正在变成大马路，贪婪就成为正常，狂妄就成了普遍。反过来，在目前的调控时期，很多“业余选手”站不稳，摔了下来，恐惧就产生了，这种恐惧让很多公司把希望寄托在政策的松绑上，或者干脆退缩，等待春天来时再出山。
　　昨天过分贪婪，今天却又过分恐惧，至少说明两个道理：从宏观上讲,整个房地产行业对规律的基础性研究不够，对产业目标认识不深，缺乏科学常识与理性思考，从而容易产生贪婪或恐惧。从微观上讲,房地产公司对自己的愿景、使命、核心价值观缺乏深刻认识，对业务链规划以及客户价值缺乏真正的理解与定位，碰到问题时不是从原点、从目标出发，导致在**面前不懂节制，在选择面前不愿放弃。
　　现在的情况是，一、二线城市限购，三、四线城市成为房地产公司的主战场。我觉得应当感谢这次调控，使得中国三、四线城市的房地产是在恐惧中而不是贪婪中进入主战场。在整个行业充斥恐惧的时候，有战略的公司就可以通过研究行业发展规律，通过对产业目标的追求，通过再次明确公司的愿景、使命、价值观，通过业务链与客户价值的明确定位，来找到突破之路。在竞争对手还在恐惧中彷徨的时候，有战略的公司已经在进行反周期的战略扩张了。
　　那么，在三、四线城市的反周期战略扩张应当从哪儿入手呢？我觉得首先应当搞清楚一件事，那就是房地产的产业目标。1949年美国住宅产业协会发布了美国的住宅产业发展目标——“每一个美国人都应当有一个有尊严的家与合适而舒适的生活环境”，直到现在，几乎所有美国优秀的开发商都仍然把这个目标当成自己的战略目标，标杆企业帕尔迪在亏损之中，仍然在坚持这个目标。有人讥讽万科，说美国榜样亏损了，万科只能把商业地产做救命稻草。我想，这样的人不懂得经营是一场马拉松，只有目标才能说明每一个脚步的意义，任何偏离目标的快速不仅没有意义，而且是对自己生命的浪费。
　　中国房地产业目标是什么？这是每一家公司都必须回答的问题。中国与美国住宅产业的目标基本差不多，只是作为一个发展中国家、一个有着独特文化的国家，我们的产业目标要关注文化属性与社会和谐。从消费者层面来说，每一个中国人都应当有权拥有一个“有归宿的家”与“和谐的居住环境”，这是基本的职业良知；从住宅公司层面来说，每一次建造都应当是经济利益与社会责任的统一；而从住宅产业来说，住宅应当是国民经济与社会发展的支柱。
　　在这样的产业目标下，三、四线房地产公司的战略立足点就找到了。过去二十年房地产公司在一、二线城市很多行为是背离产业目标的，这也是政府要调控房地产的重要原因之一，而我们现在要做的，就是按照产业目标，在三、四线城市做新格局，而不是简单模仿一、二线城市。在这方面，我们尝试提炼出三大新战略：
　　第一，改变拿地方式的新经济圈战略。中国三、四线城市的房地产开发是当地经济社会发展的一个有机组成部分，所以，要站在全球化产业转移的背景下看区域产业城市圈的定位与趋势。也就是说，房地产公司要站在地方政府的高度，去研究区域经济与社会发展的定位与布局，从中找到房地产开发的位置。应当有一种长远的追求，那就是与三、四线城市共同成长，这种成长应当有基于以下几个目标：城市的国际化目标、城市的经济发展目标、城市的形象目标、城市的文化发展目标。应当有一种思考问题的高度，那就是房地产的空间价值是由城市的经济社会综合价值决定的，只有创造城市价值，房地产公司的产品与服务才有价值，有这样的追求与高度，地方政府才会欢迎你。
　　第二，改变经营方式的产业链战略。房地产公司是整合性的公司，是把很多不同的公司整合起来为客户创造价值。所以，房地产公司的竞争有两种形态，在正常经济周期下通过产品价值链获得突破，而在经济下行周期中，则要通过产业价值链获得突破。所谓产业价值链，是不同公司为了共同目标而形成的融合。房地产公司是这根链条上的整合者，就应当把这种整合上升到战略联盟的高度，不要去打压供应商，更不要去打压合作者，而是为了共同的目标结成共同体，降低交易成本。在这方面，中国的房地产公司，无论是大到千亿级别，还是小到一两亿的小项目公司，做得很不够。结果是，到处是浪费和相互算计，这种脆弱的产业链是无法抗衡产业危机的。
　　第三，改变融资方式的商业模式战略。中国未来的城市化进程，遵循的是城市圈发展思想，这就意味着房地产老板应当是区域经济的推动者，而不是区域经济发展结果的分享者。这种定位决定了项目融资的价值首先是建立在区域定位的价值上。其次，资本追求回报率，而回报率是与安全感成反比的，所以，项目回报率并不仅仅建立在本身的回报上，更建立在公司管理过程的透明化与消费者品牌之上。目前大的经济环境并不缺钱，房地产公司也不应当缺钱，缺的是让资本安全的管理体系与品牌体系，缺的是对区域发展负责的战略高度，这才是房地产公司“缺钱”的**！
　　最后，对房地产公司管理层的建议是，在三、四线城市的发展问题上，真正的敌人并不是业绩，而是我们的思维方式。在战略思维的层面上最大的陷阱是贪婪与恐惧，而领军人在战略上犯的最大错误是财务导向，管理层在战略选择上最大的问题是成功经验挡住了对行业的洞察力，员工在战略执行上最大的问题是利益与使命脱钩。